La ministra de Fomento ofreció hace pocas semanas una serie de datos estremecedores sobre la situación de Renfe: líneas que no tienen ocupación, estaciones en las que no ha subido ni bajado un viajero en meses, servicios bajo mínimos. Nadie en los últimos años ha tenido el menor interés en abordar el problema de la gestión del operador público de ferrocarriles, generando el caos en el que nos encontramos.Dejando de lado mil aspectos cuestionables de la compañía (política de personal, marketing, gestión de flota o de red), que merecerán otros análisis, me centraré en cómo la empresa pública opera, a día de hoy, 2012, su oferta de plazas, cómo gestiona comercialmente su producto.
Es un principio conocido que en el transporte, como en la hostelería, la plaza que no se vende es una plaza perdida. Más que un principio, es una obviedad: en otras actividades, el producto que no se vende hoy, se almacena y se puede colocar mañana. Pero en este negocio, una vez que el vehículo parte con un asiento vacío, hemos perdido el producto. Por eso, desde hace ya muchos años, los responsables comerciales han diseñado políticas de gestión que les permiten determinar a qué precio lograrían captar esos clientes adicionales. Y tienen medido con precisión hasta qué punto pueden bajar un precio sin dañar su producto general. Por poner ejemplos concretos: si un asiento de tren entre Barcelona y Valencia a las 12 de la mañana no lo vendemos, hay que determinar a qué precio sí se ocuparía. Y después ver cuántos de los pasajeros que viajan más caro a las 8 o a las 9, se desplazarían a esa franja. De esta forma, podemos hacer una gestión de nuestra oferta, flexible.
Estas técnicas son bien conocidas bajo el nombre inglés “yield management”. La aviación, donde primero se puso en marcha este mecanismo, nos ha dado toda clase de lecciones en este sentido. Hoy la pregunta de qué vale un vuelo entre Madrid y París no tiene sentido, porque depende de la hora, de la compañía, del aeropuerto, del día de semana y del mes. Todos los precios varían intentando lograr el mejor resultado para la compañía. Lo mismo ocurre con los hoteles. Todo depende de la demanda general en el entorno.
No en Renfe. Nuestra compañía sigue atornillada a la historia. Los precios son fijos. Hoy creo que ya no se publican en el Boletín Oficial, pero sí en la ventanilla, firmados “La Gerencia”. Vale lo mismo un trayecto a las 8 que a las 12, el lunes que el sábado, con un partido de fútbol que un día anodino. Antes permitir que los trenes viajen vacíos que trabajar en desarrollar este modelo. Estos días subió el IVA y la compañía, como si nada, anuncia que sube las tarifas como toca. Sin embargo, en varios países europeos los trenes también se venden a precios variables. ¿Qué cuesta Bruselas-Londres? Nunca se sabe exactamente, depende de muchas cosas, sobre todo de la demanda. Y, por supuesto, en el mercado británico, el precio de Londres-Edimburgo varía desde las 17 a las 200 libras, dependiendo de mil circunstancias.
Estas técnicas no buscan complicar la vida a la gente, sino incorporar nuevos viajeros al sistema, para que suban al tren en lugar de hacerlo al coche, para atraerlos, para seducirlos. En lugar de que el asiento vaya vacío, captamos un pasejero al precio más alto que se pueda. Y después hay que echarle imaginación para aprovecharse de él, para intentar venderle más cosas.
Lo de cobrar a las 12 de la mañana el precio de las 8 es echar al viajero. A las 8 los pasajeros tienen un perfil, a las 12, no. Adaptar el precio es ajustarse a la realidad, a los perfiles, a las necesidades, al mercado. No es igual un hombre de negocios que un estudiante, que un turista, que un jubilado que no tiene nada que hacer.
Pero esta gestión sutil, compleja, rigurosa, que ya se lleva a cabo en muchos países del mundo, no está al alcance de nuestra compañía ferroviaria. Algo se ha avanzado, pero poco, muy poco. Hoy ya no todos los billetes cuestan igual, pero en la mayor parte de los trayectos nada ha cambiado. Aún en muchas áreas estamos a años luz de una gestión moderna, eficiente, óptima. Y esta es sólo una de las razones por las que los trenes van vacíos. No sabemos qué es el marketing, ni la comercialización. Sabemos pegar un cartel con las tarifas y a esperar al viajero. Ni con la gasolina a 1.70 el litro conseguimos vender una Renfe que tiene una mentalidad anclada en los cincuenta.
Pero para esta ministra, como para todos los anteriores y probablemente los siguientes, es más simple suprimir servicios que gestionar. Lo otro es mucho trabajo que, además, no abre telediarios.
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